Restrukturierung mit System. Das 9XPCDS-Prinzip.

Aus der Praxis entwickelt – Tom Illauer

In den vergangenen sieben Jahren habe ich Unternehmen unterschiedlicher Größenordnungen und Geschäftsmodelle bei ihrer Restrukturierung begleitet und operative Führungsverantwortung übernommen. Zu meinen Restrukturierungserfahrungen zählen unter anderem: - **Venturama:** Solarhandelsunternehmen mit rund 30 Millionen Euro Umsatz. - **Orbisana:** Handelsgruppe mit rund 100 Millionen Euro Umsatz und 450 Mitarbeitenden. - **Groundies:** Barfußschuhmarke mit rund 20 Millionen Euro Umsatz. - **Pötschke:** Unternehmen im Gartenbereich mit rund 17 Millionen Euro Umsatz. - **WDD:** Agentur mit rund 45 Mitarbeitenden. - Weitere Restrukturierungs- und Transformationsmandate. Aus diesen Erfahrungen habe ich ein eigenes Restrukturierungsprinzip entwickelt, das sich in meiner bisherigen praktischen Arbeit bewährt hat: das **9XPCDS-Prinzip**. Meine Überzeugung ist, dass eine erfolgreiche Restrukturierung nicht allein durch Kostensenkungen, Personalabbau oder kurzfristige Liquiditätsmaßnahmen gelingt. Unternehmen müssen vielmehr ganzheitlich betrachtet werden. Von ihrer Preisgestaltung über Einkauf, Sortiment, Positionierung und Personal bis hin zur Datenqualität, Kostenstruktur und den Interessen ihrer Stakeholder. Genau hierfür habe ich das 9XPCDS-Prinzip entwickelt.

P1 – Price | Profitabilität durch intelligente Preisgestaltung

Der richtige Verkaufspreis entscheidet nicht allein über Umsatz, sondern vor allem über den tatsächlichen Ergebnisbeitrag eines Produkts. Schwerpunkte: Ziel ist nicht die Maximierung von Umsätzen, sondern die Optimierung des tatsächlichen Ergebnisbeitrags.

• Ermittlung der richtigen Verkaufspreise auf Basis des Deckungsbeitrags III.
• Berücksichtigung sämtlicher relevanter Kosten, insbesondere Retouren, Reklamationen, tatsächlicher Kundenakquisekosten, Versandkosten und Fulfillmentkosten.
• Analyse der tatsächlichen Profitabilität einzelner Artikel und Warenkörbe.
• Identifikation und Umsetzung von Preiserhöhungspotenzialen.
• Durchsetzung wirtschaftlich notwendiger Preiserhöhungen unter Berücksichtigung der Preiselastizität und der jeweiligen Marktgegebenheiten.

P2 – Purchasing | Einkauf und Warenverfügbarkeit

Der Einkauf beeinflusst nicht nur die Rohertragsmarge, sondern ebenso die Lieferfähigkeit und Kapitalbindung. Schwerpunkte: Ziel ist eine leistungsfähige und wirtschaftlich optimierte Beschaffung.

• Verbesserung von Einkaufskonditionen durch strukturierte Ausschreibungen und systematische Lieferantenverhandlungen.
• Entwicklung und Neuverhandlung von Rahmenverträgen.
• Verhandlung von Bonusmodellen, Rückvergütungen und Kickback-Vereinbarungen im Rahmen geltender Compliance-Vorgaben.
• Optimierung der Warenverfügbarkeit.
• Reduzierung von Leerlaufzeiten und Umsatzverlusten durch fehlende Warenverfügbarkeit.

P3 – Portfolio | Konsequente Sortimentsprofitabilität

Nicht jedes Produkt, das Umsatz erzeugt, trägt positiv zum Unternehmensergebnis bei. Deshalb bildet die vollständige Transparenz über jedes einzelne Produkt eine wesentliche Grundlage meiner Restrukturierungsmethodik. Schwerpunkte: Aufbau einer zentralen Produktdatenbank zur wirtschaftlichen Bewertung jedes Artikels anhand folgender Kennzahlen: Auf Grundlage dieser Daten erfolgen: Ziel ist ein wirtschaftlich tragfähiges und marktorientiertes Produktportfolio.

• Einkaufspreis und Verkaufspreis.
• Rohertrag in Prozent und absoluten Eurobeträgen.
• Identifikation von Produkten mit einem absoluten Rohertrag unter 200 Euro.
• Reklamationsquote.
• Retourenrate.
• Tatsächliche Kundenakquisekosten.
• Kundenbewertungen.
• Versandkosten.
• Mindestbestellmengen.
• Lieferzeiten der Lieferanten.
• Lagerumschlagsgeschwindigkeit.
• Kapitalbindung.
• After-Sales-Aufwand.
• Post-Sales-Aufwand.
• Wiederkaufsquote.
• Cross-Selling-Quote.
• Konsequente Identifikation und Eliminierung unprofitabler Produkte.
• Anpassung des Portfolios an die Wettbewerbssituation.
• Anpassung des Sortiments an die tatsächliche Nachfrage.
• Systematischer Abbau nicht benötigter Lagerbestände.
• Reduzierung der Kapitalbindung und Verbesserung der Liquidität.
• Wirtschaftliche und strategische Bewertung einzelner Tochtergesellschaften, Beteiligungen und vollständiger Unternehmensportfolios.
• Identifikation von Restrukturierungs-, Desinvestitions-, Verkaufs- und Schließungspotenzialen sowie Möglichkeiten zur strategischen Neuausrichtung.

P4 – Product & Positioning | Produktstrategie und Marktpositionierung

Eine Restrukturierung muss auch die grundsätzliche Marktberechtigung und Positionierung des Unternehmens hinterfragen. Schwerpunkte: Ziel ist ein klar positioniertes Geschäftsmodell mit einem überzeugenden Kundennutzen.

• Analyse der strategischen Bedeutung von Eigenmarken gegenüber Fremdmarken.
• Überprüfung und Neuausrichtung der Markenstrategie.
• Klare Definition der Marke und ihres Leistungsversprechens.
• Analyse der tatsächlichen Markenwahrnehmung am Markt.
• Kritische Auseinandersetzung mit der Daseinsberechtigung des Unternehmens und seiner Produkte.
• Herausarbeitung einer differenzierenden und wirtschaftlich tragfähigen Marktpositionierung.

P5 – PESTEL | Analyse externer Einflussfaktoren

Unternehmen operieren nicht unabhängig von ihrer Umwelt. Wirtschaftliche, politische, gesellschaftliche und technologische Veränderungen können Geschäftsmodelle fundamental beeinflussen. Deshalb ist die PESTEL-Analyse ein fester Bestandteil meines Restrukturierungsansatzes. Bewertet werden sechs Einflussdimensionen: Ziel ist es, externe Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.

• **Political – Politische Faktoren:** Steuerpolitik, Handelspolitik und politische Rahmenbedingungen.
• **Economic – Wirtschaftliche Faktoren:** Inflation, Zinsen, Konjunktur und gesamtwirtschaftliche Entwicklungen.
• **Social – Gesellschaftliche Faktoren:** Demografische Veränderungen, Konsumverhalten und gesellschaftliche Trends.
• **Technological – Technologische Faktoren:** Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und technologische Entwicklungen.
• **Environmental – Ökologische Faktoren:** Klimawandel, Nachhaltigkeit und ökologische Anforderungen.
• **Legal – Rechtliche Faktoren:** Gesetzgebung, Arbeitsrecht und regulatorische Veränderungen.

P6 – Political Past | Historische Konzernstrukturen und Abhängigkeiten

Insbesondere bei Unternehmen, die Teil eines Konzerns sind oder in der Vergangenheit einer Muttergesellschaft angehörten, können historisch gewachsene Restriktionen erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben. Diese Abhängigkeiten müssen systematisch identifiziert und überprüft werden. Schwerpunkte: Ziel ist es, wirtschaftliche Abhängigkeiten transparent zu machen und nicht mehr zweckmäßige Strukturen aufzulösen.

• Analyse historischer Investitionsbeschränkungen, durch die Konzerntöchter nicht eigenständig investieren konnten.
• Überprüfung bestehender oder ehemaliger Cashpooling-Strukturen.
• Untersuchung konzerninterner Einkaufsverpflichtungen und Einschränkungen bei der Lieferantenauswahl.
• Bewertung von Wettbewerbsverboten.
• Untersuchung historischer Abschreibungspraktiken und möglicher bilanzieller Auswirkungen.
• Analyse interner Verrechnungen und konzerninterner Dienstleistungen.
• Bewertung der Wirtschaftlichkeit und Notwendigkeit konzerninterner Leistungsbeziehungen.

P7 – People | Personal, Führung und Organisation

Die richtige Organisation und die richtigen Führungspersönlichkeiten sind entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung einer Restrukturierung. Schwerpunkte: Ziel ist eine leistungsfähige Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten und einer wirtschaftlich angemessenen Personalstruktur.

• Sicherstellung, dass die richtigen Manager an den richtigen Positionen eingesetzt werden.
• Kritische Bewertung bestehender Führungs- und Organisationsstrukturen.
• Überprüfung und gegebenenfalls Reduzierung von Personal- und Führungskräftekapazitäten.
• Entwicklung leistungs- und erfolgsorientierter Incentivierungsmodelle.
• Auswahl beziehungsweise Neubesetzung geeigneter Geschäftsführer und CEOs.
• Herstellung klarer Verantwortlichkeiten und Entscheidungsstrukturen.

P8 – Performance Marketing | Steuerung nach Ergebnis statt Umsatz

Marketingbudgets dürfen nicht ausschließlich anhand von Umsatz oder Return on Advertising Spend (ROAS) bewertet werden. Entscheidend ist, welchen tatsächlichen Ergebnisbeitrag die gewonnenen Kunden und verkauften Produkte generieren. Schwerpunkte: Ziel ist profitables Wachstum anstelle von umsatzgetriebenem Marketing.

• Einsatz eines Last-Click-Attributionsmodells für die Zuordnung von Marketingaufwendungen zu Produkten und Warenkörben.
• Implementierung von Server-Side-Tracking zur Verbesserung der Datenqualität.
• Steuerung von Marketingkampagnen anhand von Roherträgen und tatsächlichen Ergebnisbeiträgen statt ausschließlich anhand von ROAS und Umsatz.
• Identifikation und Eliminierung unprofitabler Warenkörbe.
• Konsequente Budgetallokation auf profitable Marketingkampagnen.
• Verbesserung des wirtschaftlichen Beitrags sämtlicher Marketingaktivitäten.

P9 – Product-Market-Fit | Vertrieb und Marktbearbeitung

Ein wirtschaftlich tragfähiges Produkt benötigt eine funktionierende Vertriebsorganisation und eine klar definierte Marktbearbeitung. Schwerpunkte: Ziel ist eine leistungsfähige Vertriebsorganisation, die Produkte zielgerichtet und profitabel im Markt positioniert.

• Überprüfung und Optimierung der Sales-Team-Struktur.
• Entwicklung geeigneter Incentivierungsmodelle für den Vertrieb.
• Systematische Nutzung moderner Vertriebs- und Akquisewerkzeuge, unter anderem SalesViewer, CRM-Systeme, Outreach-Plattformen, Cold Calling und LinkedIn Sales Navigator.
• Aufbau strukturierter Vertriebsprozesse.
• Schulung und kontinuierliches Training der Vertriebsmannschaft.

C – Cost Cutting | Kosten senken und Cashflow verbessern

Neben der Optimierung von Umsatz- und Ertragsquellen ist die konsequente Überprüfung sämtlicher Kostenstrukturen unverzichtbar. Schwerpunkte: Ziel ist eine nachhaltige Senkung der Kostenbasis und die Freisetzung von Liquidität.

• Identifikation und Realisierung wirtschaftlich notwendiger Personalkostenreduzierungen.
• Systematische Reduzierung von Sachkosten.
• Überprüfung und Optimierung von Softwarelizenzen und IT-Kosten.
• Analyse und gegebenenfalls Reduzierung von Standorten.
• Neuverhandlung bestehender Mietverträge.
• Verhandlungen mit Banken und Gläubigern.
• Systematische Überprüfung sämtlicher geplanter und laufender Investitionen hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Liquiditätsbelastung und strategischer Notwendigkeit – bei Bedarf unmittelbare Einführung gezielter Investitionsstopps.
• Überprüfung aller laufenden und geplanten Projekte hinsichtlich Rentabilität, Kapitalbindung, Ressourcenbedarf und strategischer Bedeutung; unwirtschaftliche oder nicht zwingend notwendige Projekte werden gestoppt, verschoben oder neu priorisiert.
• Einführung eines systematischen Überwachungssystems für Waren unter Eigentumsvorbehalt sowie bestehende Avalkredite und Avalverpflichtungen zur frühzeitigen Identifikation, Dokumentation und Überwachung entsprechender Risiken und Ansprüche.
• Verbesserung des operativen Cashflows durch nachhaltig reduzierte Kostenstrukturen.

D – Data | Datenbasierte Unternehmenssteuerung

Restrukturierungsentscheidungen müssen auf belastbaren Zahlen und nachvollziehbaren Fakten beruhen. Ohne eine einheitliche Datenbasis bleibt die operative Unternehmenssteuerung häufig reaktiv und von subjektiven Einschätzungen geprägt. Schwerpunkte: Ziel ist eine transparente und datenbasierte Steuerung des gesamten Unternehmens.

• Einführung beziehungsweise Optimierung standardisierter Angebots-, Auftrags- und Rechnungsprozesse als übergeordnete Restrukturierungsmaßnahme – frühzeitig etabliert, da entsprechende Kontrollen und Abläufe spätestens im Insolvenzfall ohnehin erforderlich wären.
• Aufbau eines zentralen Data Warehouses als Grundlage rationaler Managemententscheidungen.
• Zusammenführung operativer und finanzieller Unternehmensdaten.
• Einführung eines transparenten und einheitlichen KPI-Reportings.
• Herstellung von Transparenz über die wesentlichen wirtschaftlichen Kennzahlen.
• Bereitstellung relevanter Kennzahlen für alle beteiligten Unternehmensbereiche und Mitarbeitenden.

S – Stakeholder | Vertrauen, Transparenz und gemeinsame Strategie

Eine Restrukturierung kann langfristig nur gelingen, wenn die wesentlichen Stakeholder eine gemeinsame Zielsetzung verfolgen und die wirtschaftliche Situation des Unternehmens nachvollziehen können. Schwerpunkte: Ziel ist eine abgestimmte Strategie, bei der sämtliche Stakeholder wissen, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickelt.

• Verhandlungen mit Banken über Waiver und Covenants.
• Transparente und regelmäßige Berichterstattung gegenüber Gläubigerausschüssen.
• Wöchentlicher Austausch mit den Gesellschaftern über den Restrukturierungsfortschritt.
• Aktive Einbindung der Mitarbeitenden durch regelmäßige All-Hands-Meetings.
• Transparente Kommunikation und Offenlegung relevanter Unternehmenskennzahlen.
• Entwicklung und Abstimmung einer gemeinsamen Restrukturierungsstrategie mit den wesentlichen Stakeholdern.
• Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses darüber, welche Ziele erreicht werden sollen und welchen Beitrag die Beteiligten dazu leisten.

Nicht nur analysieren. Verantwortung übernehmen.

Meine Restrukturierungsberatung ist kein klassisches Beratungsprojekt, bei dem nach einer mehrwöchigen Analyse ein Maßnahmenkatalog übergeben wird. Ich begleite Unternehmen und ihre Geschäftsführungen bei der operativen Umsetzung wirtschaftlich notwendiger Veränderungen. Dabei geht es nicht darum, alle zwölf Handlungsfelder pauschal abzuarbeiten. Entscheidend ist vielmehr, die tatsächlichen Ursachen einer wirtschaftlichen Schieflage zu erkennen, die relevanten Hebel zu priorisieren und Maßnahmen konsequent umzusetzen. Das 9XPCDS-Prinzip bildet dafür die methodische Grundlage. Es verbindet strategische Positionierung, operative Profitabilität, Datenqualität, Kostenoptimierung und Stakeholder-Management in einem integrierten Ansatz. Denn eine erfolgreiche Restrukturierung muss sich letztlich an messbaren wirtschaftlichen Ergebnissen und einer dauerhaft verbesserten Wettbewerbsfähigkeit messen lassen.

Begleitendes Restrukturierungsmandat

Analyse, Priorisierung, Umsetzung und Steuerung. Individuelle Prioritäten und der konkrete Leistungsumfang werden gemeinsam mit dem Unternehmen festgelegt.

CRO as a Service – Part-Time | Erfahrene Restructuring-Kompetenz auf Geschäftsführungsebene – ohne dauerhaft eine zusätzliche Vollzeitposition zu schaffen.

Zeitlich begrenzte oder begleitende Tätigkeit als Chief Restructuring Officer (CRO) in Teilzeit: operative Begleitung der Geschäftsführung während einer Restrukturierung oder Sanierung, insbesondere in Zusammenarbeit mit externen Sanierungsberatern und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei der Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S 6. Dieses Modell richtet sich insbesondere an Unternehmen, die erfahrene Restrukturierungskompetenz auf Geschäftsführungsebene benötigen, ohne dauerhaft eine zusätzliche Vollzeitposition zu schaffen.

• Koordination der beteiligten Berater und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften.
• Unterstützung bei der Entwicklung und Umsetzung des Sanierungskonzepts.
• Liquiditätssteuerung und Maßnahmencontrolling.
• Begleitung von Verhandlungen mit Banken, Gesellschaftern und wesentlichen Gläubigern.
• Begleitung und Überwachung der operativen Umsetzung der im Sanierungsgutachten definierten Maßnahmen.