Einkaufskosten senken ohne Personalwechsel | Mittelstand

Kurzantwort

Ein externer Kostenoptimierer ersetzt den Einkauf nicht. Er ergänzt ihn dort, wo intern Zeit, Benchmarks oder spezialisierte Verhandlungserfahrung fehlen. Besonders geeignet sind historisch gewachsene laufende Kosten wie Logistik, Software, Cloud, Payment, Energie, Versicherungen oder Facility-Leistungen. Der interne Einkauf behält Lieferantenbeziehung und Entscheidungshoheit; der externe Partner analysiert Rechnungen und Verträge, benchmarked Konditionen und unterstützt die Nachverhandlung.

Warum gute Einkaufsabteilungen trotzdem Einsparpotenziale haben

Der Satz „Das kann unser Einkauf selbst“ ist grundsätzlich richtig. Ein professioneller Einkauf kann Lieferanten bewerten, verhandeln und Ausschreibungen steuern. In der Praxis konkurrieren jedoch mehrere Aufgaben um dieselben Ressourcen: neue Bedarfe, Lieferfähigkeit, Reklamationen, strategische Lieferanten, Compliance, ESG, Projekte und operative Störungen.

Laufende Verträge mit scheinbar stabilen Dienstleistern rutschen dadurch nach hinten. Niemand verliert seine Stelle, weil ein Mobilfunkvertrag zwölf Monate später verhandelt wird. Niemand stoppt die Produktion, weil eine SaaS-Lizenz zu teuer ist. Genau deshalb bleiben diese Themen liegen – obwohl sie direkten EBITDA-Effekt haben.

Wo externe Kostenoptimierer besonders sinnvoll sind

Ein externer Ansatz lohnt sich vor allem bei Kostenblöcken, die drei Eigenschaften kombinieren:

• hohes oder wiederkehrendes Jahresvolumen,
• komplexe Preislogik,
• geringe interne Bearbeitungspriorität.

Typische Beispiele sind Spedition und Paketdienste, Cloud und IT, SaaS, Telekommunikation, Payment, Energie, Versicherungen, Fuhrpark, Verpackung und externe Dienstleister.

Ergänzung statt Konkurrenz zum Einkauf

Die beste Zusammenarbeit beginnt mit einer klaren Rollenverteilung.

Der interne Einkauf beziehungsweise CFO entscheidet:

• welche Lieferantenbeziehungen strategisch sensibel sind,
• welche Qualitäts- und Serviceanforderungen nicht verhandelbar sind,
• ob ein Anbieterwechsel überhaupt in Frage kommt,
• welche Verhandlungsgrenzen gelten.

Der externe Kostenoptimierer liefert:

• Datenanalyse auf Rechnungs- und Positionsebene,
• Marktbenchmarks und Vergleichswerte,
• Identifikation ungewöhnlicher Zuschläge und Klauseln,
• Verhandlungsvorbereitung und Argumentationslinien,
• auf Wunsch direkte Verhandlungsführung,
• Nachkontrolle der realisierten Einsparungen.

Damit bleibt die Hoheit intern, während die arbeitsintensive Spezialanalyse ausgelagert wird.

Warum Benchmarks ein entscheidender Hebel sind

Viele Lieferantenverhandlungen scheitern nicht an schlechter Gesprächsführung, sondern an fehlender Information. Wer nur den eigenen Vertrag kennt, kann schwer beurteilen, ob eine Kondition marktgerecht ist.

Benchmarks verändern die Verhandlung. Aus „Wir hätten gerne 8 Prozent Rabatt“ wird „Unsere aktuelle Kondition liegt bei vergleichbarem Volumen und Leistungsprofil oberhalb marktüblicher Werte; lassen Sie uns erklären, warum.“ Das ist sachlicher und belastbarer.

Gute Benchmarks müssen allerdings vergleichbar sein. Ein Paketpreis für 200.000 leichte Fashion-Sendungen ist nicht automatisch mit einem Händler vergleichbar, der schwere und sperrige Ware versendet. Auch bei Cloud, Energie oder Versicherungen müssen Leistungsumfang und Risikoprofil berücksichtigt werden.

Ohne Personalwechsel heißt auch: bestehende Lieferanten können bleiben

Kostenoptimierung wird häufig mit Ausschreibung gleichgesetzt. Dabei kann eine Ausschreibung sinnvoll sein, ist aber nicht zwingend der erste Schritt. Gerade langjährige Lieferanten besitzen Prozesswissen, Schnittstellen und operative Erfahrung.

Eine Nachverhandlung mit dem bestehenden Partner hat vier Vorteile:

• keine Migration,
• geringeres operatives Risiko,
• bestehende Integrationen bleiben bestehen,
• die Beziehung kann sogar stabiler werden, wenn Konditionen wieder marktgerecht sind.

Ein Anbieterwechsel sollte eine Option sein, keine Drohkulisse ohne echte Umsetzbarkeit.

Wann ein externer Partner nicht sinnvoll ist

Nicht jeder Kostenblock gehört ausgelagert. Wenn das interne Team einen Markt aktiv ausschreibt, aktuelle Benchmarks besitzt und ausreichend Zeit für die Umsetzung hat, ist ein zusätzlicher Berater womöglich unnötig.

Auch bei strategischen Rohstoffen oder produktionskritischen Materialien kann die Lieferfähigkeit wichtiger sein als der Preis. Hier darf Kostenoptimierung nicht isoliert betrachtet werden.

Erfolgshonorar als Interessengleichlauf

Bei klassischen Beratungsmodellen zahlt der Kunde für Zeit oder Projektumfang. Bei einer erfolgsabhängigen Kostenoptimierung entsteht das Honorar erst, wenn eine definierte Einsparung realisiert wird. Das kann insbesondere bei klar messbaren laufenden Kosten einen Interessengleichlauf schaffen.

Wichtig ist eine saubere Baseline: Gegen welchen Ausgangspreis wird die Einsparung gemessen? Wie werden Mengenänderungen berücksichtigt? Was passiert bei einmaligen Gutschriften? Wie lange wird die Einsparung vergütet? Diese Fragen müssen vor Projektstart transparent geregelt sein.

Von Falkenrath & Company beschreibt das aktuelle Modell auf der Seite Vergütung. Für Unternehmen sollte immer die konkrete Individualvereinbarung maßgeblich sein.

Ein typischer Projektablauf

1. Spend-Screening

Lieferanten und Jahresausgaben werden priorisiert. Ziel ist nicht, 500 Lieferanten gleichzeitig anzufassen, sondern wenige Kostenblöcke mit hohem Potenzial zu finden.

2. Datenanforderung

Für priorisierte Bereiche werden Verträge, Preislisten, typische Rechnungen und Nutzungs- beziehungsweise Mengendaten bereitgestellt.

3. Analyse und Benchmark

Abweichungen, Zuschläge, Staffeln, Laufzeiten und Marktwerte werden strukturiert.

4. Verhandlungsstrategie

Unternehmen und Berater legen Ziele, rote Linien und Kommunikationsweg fest.

5. Umsetzung

Der bestehende Lieferant wird nachverhandelt oder – falls sinnvoll – eine Alternative geprüft.

6. Erfolgskontrolle

Neue Konditionen werden gegen reale Rechnungen geprüft. Nur so ist klar, ob die Einsparung tatsächlich in der P&L ankommt.

Was ein guter externer Kostenoptimierer nicht tun sollte

Ein seriöser Partner sollte keine Einsparung versprechen, bevor Daten vorliegen. Ebenso problematisch sind Benchmarks ohne vergleichbares Leistungsprofil oder die Empfehlung eines Lieferanten, von dem der Berater verdeckte Provisionen erhält. Der Kunde sollte nachvollziehen können, wie der Benchmark zustande kommt, welche Annahmen verwendet wurden und wie das Honorar berechnet wird.

Außerdem sollte nicht jeder Kostenblock um jeden Preis optimiert werden. Ein strategischer Lieferant mit außergewöhnlich guter Lieferperformance kann bewusst teurer sein. Die Aufgabe des Beraters ist dann, die Mehrkosten transparent zu machen – nicht automatisch den Anbieter zu ersetzen.

Welche Unterlagen für ein schnelles Screening reichen

Für die erste Priorisierung braucht es selten einen vollständigen Datenraum. Eine Kreditoren- oder Lieferantenliste mit Jahresumsatz, die wichtigsten Sachkonten, ein repräsentativer Rechnungsmonat und eine Liste großer Vertragsverlängerungen reichen oft aus, um Hypothesen zu bilden. Erst danach werden gezielt Detailverträge und Nutzungsdaten angefordert.

Dieser Stufenansatz reduziert internen Aufwand und verhindert, dass Unternehmen tausende Dokumente sammeln, bevor überhaupt klar ist, wo ein wirtschaftlicher Hebel liegt.

Interne Akzeptanz früh sichern

Ein externer Spezialist sollte nicht als Kontrollinstanz gegen Einkauf oder Finance eingeführt werden. Erfolgreicher ist die Botschaft: zusätzliche Analysekapazität und externe Marktdaten für das bestehende Team. Wenn interne Verantwortliche früh in Baseline, Ziele und Lieferantenstrategie eingebunden sind, steigt die Umsetzungsquote deutlich.

Checkliste: Passt ein externer Kostenoptimierer zu uns?

• Haben wir wiederkehrende externe Kosten von relevanter Größenordnung?
• Wurden wichtige Verträge länger als zwölf Monate nicht neu verhandelt?
• Fehlen uns belastbare Marktbenchmarks?
• Sind Finance und Einkauf operativ stark ausgelastet?
• Möchten wir bestehende Lieferanten möglichst behalten?
• Können Einsparungen eindeutig gegen eine Baseline gemessen werden?
• Ist der Datenschutz für Vertrags- und Rechnungsdaten geklärt?
• Sind Entscheidungshoheit und Verhandlungsmandat intern eindeutig?

Wenn mehrere Punkte zutreffen, kann ein externer Ansatz wirtschaftlich sinnvoll sein.

Häufige Fragen

Wird der Einkauf durch einen externen Berater entmachtet?

Nein, wenn Rollen sauber definiert sind. Der Einkauf sollte die strategischen Leitplanken setzen und die finale Entscheidung behalten.

Muss der Lieferant wissen, dass ein Berater beteiligt ist?

Nicht zwingend. Je nach Projekt kann der externe Partner sichtbar verhandeln oder ausschließlich im Hintergrund unterstützen.

Funktioniert Erfolgshonorar bei jedem Beratungsprojekt?

Nein. Es eignet sich besonders für klar messbare wirtschaftliche Effekte. Strategie-, Organisations- oder Transformationsprojekte lassen sich nicht immer sauber auf eine einzelne Einsparungsbaseline zurückführen.

Fazit

Ein externer Kostenoptimierer ist kein Ersatz für einen guten Einkauf. Er ist ein Spezialwerkzeug für Kostenblöcke, die intern zu wenig Aufmerksamkeit erhalten. Der größte Mehrwert entsteht durch Kombination aus Datenanalyse, Benchmark und konsequenter Umsetzung.

Mehr über den Ansatz von Von Falkenrath & Company finden Sie unter Über das Team, Vergütung und FAQ. Für eine erste Einschätzung der geeigneten Kostenblöcke steht der Kontakt zur Verfügung.