Sanierung: Kostenoptimierung für Cashflow und Liquidität

Kurzantwort

In einer Sanierung ist Kostenoptimierung dann wirksam, wenn sie schnell Liquidität freisetzt, ohne Umsatzfähigkeit oder Lieferfähigkeit zu zerstören. Priorität haben wiederkehrende externe Kosten, kurzfristig kündbare oder verhandelbare Verträge, unnötige Lizenzen, fehlerhafte Rechnungen, Zuschläge und nicht wertschöpfende Retainer. Maßnahmen müssen nach Cash-Effekt, P&L-Effekt, Umsetzungszeit und operativem Risiko priorisiert werden. Rechtliche Besonderheiten in Krise und Insolvenz gehören zwingend mit den zuständigen Rechts- und Sanierungsberatern abgestimmt.

Warum pauschales Sparen in der Krise gefährlich ist

Wenn Liquidität knapp wird, steigt der Druck, sofort Kosten zu streichen. Das ist verständlich, kann aber kontraproduktiv sein. Wer kritische Lieferanten, Wartung, IT-Sicherheit oder Vertrieb pauschal kürzt, kann den Umsatz schneller beschädigen als die Kosten sinken.

Gute Restrukturierung unterscheidet daher zwischen:

• Kosten ohne relevanten Kundennutzen,
• überhöhten Kosten bei notwendiger Leistung,
• strategisch kritischen Kosten,
• Kosten, die erst langfristig veränderbar sind.

Diese Segmentierung verhindert Aktionismus.

Cash-Effekt und EBITDA-Effekt sind nicht dasselbe

Eine Einsparung kann die P&L verbessern, ohne kurzfristig Liquidität zu bringen. Umgekehrt kann eine Stundung Cash sichern, obwohl die Kosten wirtschaftlich bestehen bleiben.

Sanierungsteams sollten jede Maßnahme deshalb mit vier Kennzahlen bewerten:

• jährlicher P&L-Effekt,
• Cash-Effekt in den nächsten 13 Wochen,
• einmalige Umsetzungskosten,
• Zeit bis zur Wirkung.

Gerade im Liquiditätsengpass ist der 13-Wochen-Cashflow oft die härtere Priorisierung als das Jahres-EBITDA.

Die schnellsten Kostenblöcke in einer Restrukturierung

SaaS und Software

Ungenutzte Seats, Ex-Mitarbeiter, Doppeltools und monatlich kündbare Abos können schnell bereinigt werden. Vorsicht bei geschäftskritischen Systemen und mehrjährigen Enterprise-Verträgen.

Externe Dienstleister und Retainer

Agenturen, Freelancer, IT-Retainer und andere laufende Pauschalen sollten auf aktuelle Leistung und Unternehmensphase geprüft werden. Nicht jede historische Leistung ist in der Krise noch notwendig.

Logistik und Spedition

Bei hohem Volumen wirken wenige Prozent schnell. Gleichzeitig darf Lieferfähigkeit nicht gefährdet werden. Deshalb sind Nachverhandlungen mit bestehenden Partnern oft attraktiver als kurzfristige Wechsel.

Payment und Bankgebühren

In E-Commerce und Handel wirken Gebühren direkt auf Transaktionen. Gleichzeitig sind Zahlungsziele, Reserven und Auszahlungsrhythmus liquiditätsrelevant.

Energie und Facility

Schnelle Effekte entstehen durch Verbrauchssteuerung, stillgelegte Flächen, angepasste Services und Vertragsprüfung. Langfristige Energieverträge sind nicht immer sofort veränderbar.

Rechnungsprüfung als Liquiditätshebel

In Krisen wird häufig nur nach vorne geblickt. Dabei können rückwirkende Gutschriften kurzfristig Liquidität schaffen. Falsch angewendete Staffeln, Zuschläge, nicht umgesetzte Konditionen oder offene Boni sollten geprüft werden.

Das ersetzt keine Finanzierung, kann aber im Einzelfall relevante Cash-Effekte erzeugen.

Lieferantenbeziehungen in der Krise schützen

Eine aggressive Verhandlung kann kurzfristig sparen und langfristig Lieferfähigkeit gefährden. Besonders bei angespannten Lieferantenbeziehungen sollte klar zwischen berechtigter Kostenoptimierung und einseitigem Druck unterschieden werden.

Eine gute Argumentation lautet nicht „Wir sind in der Krise, geben Sie Rabatt“, sondern:

• Welche Kondition ist heute marktgerecht?
• Welche Leistung benötigen wir wirklich?
• Welche Volumina können wir verlässlich zusagen?
• Welche Zahlungs- und Vertragsstruktur ist für beide Seiten tragfähig?

Insolvenznähe erfordert rechtliche Abstimmung

Sobald Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung oder insolvenzrechtliche Pflichten relevant werden könnten, ist Kostenoptimierung nicht mehr nur eine kaufmännische Aufgabe. Zahlungen, Vertragsänderungen, Gläubigerbehandlung und Maßnahmen müssen rechtlich eingeordnet werden.

Ein Kostenberater sollte deshalb eng mit Sanierungsanwälten, CRO, Insolvenzverwalter, Eigenverwaltung oder Restrukturierungsberatung zusammenarbeiten und keine Rechtsberatung ersetzen.

Sanierungs-PMO: Einsparungen müssen nachverfolgt werden

In Turnarounds scheitern Maßnahmen selten an Ideen. Sie scheitern an Umsetzung. Jede Initiative benötigt:

• Owner,
• Baseline,
• Ziel,
• Cash- und P&L-Effekt,
• Deadline,
• Status,
• Beleg der Realisierung.

Ein wöchentliches Savings-PMO schafft Verbindlichkeit. Nur realisierte Maßnahmen gehören in den Ist-Effekt.

Quick-Win-Matrix

Teilen Sie Maßnahmen in vier Felder:

Hoher Effekt / schnelle Umsetzung: sofort priorisieren.Hoher Effekt / langsame Umsetzung: parallel starten.Niedriger Effekt / schnelle Umsetzung: nur bei wenig Aufwand.Niedriger Effekt / langsame Umsetzung: in der Krise meist stoppen.

Diese einfache Matrix verhindert, dass Teams Wochen mit kleinen Kostenpositionen verbringen.

Was in den ersten zehn Arbeitstagen passieren sollte

In einer akuten Restrukturierung ist Vollständigkeit weniger wichtig als Priorisierung. In den ersten Tagen sollten Kreditoren nach Jahresvolumen sortiert, kritische Lieferanten markiert und kurzfristige Kündigungs- oder Verlängerungsfristen identifiziert werden. Parallel werden monatlich kündbare SaaS- und Dienstleisterverträge bereinigt sowie potenzielle Gutschriften geprüft.

Danach folgen die großen Verhandlungen. Ziel ist, innerhalb kurzer Zeit eine Pipeline aus Maßnahmen mit Betrag, Cash-Wirkung, P&L-Wirkung, Risiko und Umsetzungsdatum zu besitzen. Diese Pipeline gehört direkt in das Sanierungs-PMO.

Keine Savings ohne Baseline

In Krisen ist die Versuchung groß, jede reduzierte Ausgabe als Erfolg zu zählen. Sinkt der Umsatz jedoch um 30 Prozent, fallen manche Kosten automatisch. Das ist keine Verhandlungseinsparung.

Deshalb braucht jede Maßnahme eine Baseline, die Mengen- und Struktureffekte berücksichtigt. Nur so bleibt das Reporting gegenüber Geschäftsführung, Gesellschaftern, Banken und gegebenenfalls Sanierungsgutachtern belastbar. Realisierte Einsparung ist der Preis-/Leistungs- oder Prozessverbesserungseffekt – nicht bloß weniger Aktivität.

Kommunikation mit Mitarbeitern und Lieferanten

Kostenprogramme in Krisen erzeugen Gerüchte. Intern sollte klar erklärt werden, dass nicht jede Prüfung einen Abbau oder Lieferantenwechsel bedeutet. Das reduziert Abwehrhaltung und verbessert Datenbereitstellung.

Auch Lieferantenkommunikation braucht Konsistenz. Widersprüchliche Aussagen aus Einkauf, Finance und Geschäftsführung schwächen Verhandlungen. Ein zentraler Ansprechpartner und definierte Freigaben verhindern, dass Zusagen gegeneinander laufen.

Maßnahmen nach Reversibilität unterscheiden

In der Krise sind reversible Maßnahmen besonders attraktiv. Ein ungenutztes SaaS-Abo zu kündigen ist leichter rückgängig zu machen als eine operative Kernfunktion abzubauen. Deshalb sollte jede Initiative zusätzlich markieren, wie schnell sie bei Erholung wieder hochgefahren werden kann. Diese Perspektive schützt die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und verhindert, dass kurzfristige Liquidität durch langfristige Schäden erkauft wird.

Lieferfähigkeit als harte Nebenbedingung

Jede Maßnahme sollte beantworten, ob sie Produktion, Versand oder Kundenservice gefährden kann. Gerade bei Single-Source-Lieferanten kann ein aggressiver Preishebel das Risiko erhöhen. Sanierung bedeutet deshalb nicht maximalen Rabatt, sondern maximalen wirtschaftlichen Effekt unter Erhalt der operativen Handlungsfähigkeit.

Nachhaltigkeit nach dem Turnaround

Nach Stabilisierung sollten kurzfristige Maßnahmen in dauerhafte Governance überführt werden: Renewal-Kalender, Spend-Reviews, Rechnungsprüfungen und klare Owner. Sonst wachsen dieselben Kosten nach Ende des Sanierungsprogramms erneut.

Grundsatz

In der Krise zählt realisierter Cash-Effekt vor theoretischem Potenzial. Maßnahmen sollten deshalb erst dann als erreicht gelten, wenn sie vertraglich umgesetzt und im Zahlungsstrom oder in der Rechnung sichtbar sind.

Checkliste: Kostenoptimierung in der Sanierung

• 13-Wochen-Cashflow mit Maßnahmen verknüpfen.
• Top-30 externen Kostenblöcke priorisieren.
• Kündigungs- und Verlängerungsfristen sofort erfassen.
• monatlich kündbare Tools und Retainer bereinigen.
• Lieferantenrechnungen auf Gutschriften und Fehler prüfen.
• kritische Lieferanten vor Maßnahmen kennzeichnen.
• Verhandlungen auf Markt- und Leistungsdaten stützen.
• Einmalkosten gegen Einsparung rechnen.
• rechtlich sensible Maßnahmen mit Sanierungsberatern abstimmen.
• wöchentlich nur realisierte Effekte reporten.

Häufige Fragen

Was ist in der Krise wichtiger: Cash oder EBITDA?

Beides ist relevant. Bei akuter Liquiditätsknappheit muss jedoch zusätzlich betrachtet werden, wann die Einsparung tatsächlich zahlungswirksam wird.

Sollte man sofort Lieferanten wechseln?

Meist nicht pauschal. Ein Wechsel kann Zeit, Implementierungskosten und Lieferfähigkeitsrisiken verursachen. Nachverhandlung ist häufig der schnellere erste Schritt.

Kann Kostenoptimierung eine Sanierung allein retten?

Nein. Krise kann aus Geschäftsmodell, Finanzierung, Umsatz, Working Capital oder operativen Problemen entstehen. Kostenoptimierung ist ein Hebel innerhalb eines Gesamtplans.

Fazit

In der Sanierung zählt Geschwindigkeit, aber nicht blinder Aktionismus. Die besten Maßnahmen verbessern Liquidität und Ergebnis, ohne die operative Substanz zu beschädigen. Priorisierung, Umsetzung und Messung sind wichtiger als die Länge einer Sparliste.

Die Restrukturierungs- und Turnaround-Erfahrung des Teams ist unter Team beschrieben. Das spezielle Vergütungsmodell für Sanierungs- und Insolvenzmandate finden Sie unter Vergütung. Für eine erste Einschätzung steht der Kontakt zur Verfügung.